1 课程背景
当今，复杂的商业环境对组织的适应能力或抓住机遇、抢占先机的能力提出了越来越高的要求。组织光有好的点子是不够的，难的是如何把好的想法付诸实施，更难的是如何比自己的竞争对手先一步把好点子落地。因此，变革的保障——成功有效的项目管理越来越受到各大组织的追捧。事实上，一个组织做好一个项目并不难，难的是把所有项目都做好，而这，恰恰是每一个卓越的组织持续追求的目标，也是组织成功实现战略目标的必要保障。在很多组织中，项目管理的*是分散的，缺少宏观的统一的管理。各个项目团队更注重的是实现各自项目的目标，有时候还会因此互相抢夺稀缺资源，从而影响了组织的整体战略目标。在一些组织中，甚至个别重点项目占用了组织几乎所有稀缺资源以确保其绩效，而阻碍了其他大批项目的开展，最后该重点项目成功了，组织的整体战略目标却没有达到。近些年来，越来越多的企业纷纷开始成立项目管理办公室（PMO），尝试建立组织级项目管理体系。这标志着企业对项目管理的关注点已经逐步由单纯关注项目层面的工具方法提升到关注企业层面的系统化项目管理机制的建立与完善。
2 适用情境
当您在开展PMO*过程中遇到如下困惑的时候
如何建设PMO?
PMO到底管什么?
如何证明PMO的价值？
如何获得领导对PMO的支持？
如何根据自己企业特点设计项目的组织结构？
如何建立项目的考核和激励体系？
如何帮助企业由职能型向矩阵型转变？
如何让大家共同分担项目管理办公室的压力？
如何提升大家在项目中的执行力？
当PMO负责人觉得自己努力地做了很多辛苦的*，但是仍然得不到领导和大家的认可的时候….
3 课程特点
这是肖杨老师基于中国特有的环境和文化下设计和打造的一门组织级项目管理课，旨在帮助在中国从事项目管理的专业人士们认清中国项目管理的本质并掌握在中国特色下从事项目管理的正确方法。本课程设计者将美国、英国和中国组织级项目管理实践的方法和思路融会贯通后结合中国特色进行了再造形成了具备中国特色的项目管理方法，把项目管理的核心关注集中在组织和人上，帮助PMO经理重新定位自己在企业和项目管理中的角色和使命，学习如何把自己在项目管理舞台上的演员身份转变成幕后的导演，根据自身企业的环境和文化特点，尝试从企业高层领导、项目经理和职能领导（含供应商和外*人员）等多个不同的视角再次思考不同利益相关方在组织级项目管理中的目的和诉求，并据此为自己的PMO搭建分层次的多维度受控机制，以确保PMO的职责与组织战略目标一致，领导的期望得到正确的识别和引导，各类项目的过程规范可控，PMO的价值得到大家的认同。该课程理念与中国文化高度吻合，在中国本土落地性极强。
4 课程对象
*部门或企业的高层管理人员*括CEO、总裁、总经理、副总裁、副总经理、CTO、COO、CIO、事业部总经理、事业部总监和合伙人等
总经办、流程管理部门、研发部门、企管部门、市场部门、工程部门、现场实施和服务部门、IT部门、质量部门、技术改进部门、运营管理部门、产品管理部门、战略规划部门的相关部门负责人和项目负责人
各级别项目管理办公室（PMO）总监或负责人
项目群经理、项目经理、项目骨干
其他参与项目管理相关*的骨干或有志于从事项目管理相关职业的项目管理爱好者
5 课程大纲
章节一 PMO是组织级项目管理体系运转的核心
组织级项目管理≠PMO;
结合自身企业特点设计组织级项目管理的顶层框架；
基于项目的分类分级建立多项目受控机制；
借助项目组合管理支撑企业战略落地；
实现以客户为导向的项目端到端流程标准化；
建立企业级的项目全景图和基于项目的知识库；
打造企业各类项目管理人员的职业发展通道；
形成以PMO为运转核心的组织级项目管理体系
课堂案例1：基于ISO21500的组织级项目管理体系全景图；
分组讨论与点评1：在自己的企业内项目的特点是什么？；
分组讨论与点评1：在自己的企业内做PMO有哪些困难和挑战？；
第二章 矩阵型组织结构是PMO的基础
以职能为主导的弱矩阵式组织结构的责权分配
五五分成的平衡矩阵式组织结构的责权分配
以项目为引领的强矩阵式组织结构的责权分配
以客户为导向的产品项目管理模式
课堂案例1：以营销为导向的产品项目管理结构案例；
课堂案例2：以研发为导向的产品项目管理结构案例；
课堂案例3：端到端的产品项目管理结构案例；
分组讨论与点评1：矩阵式组织结构设计
第三章 PMO的在企业中的定位与使命
项目管理办公室出现的时机–这些企业的痛你见到了吗？
项目管理办公室的角色和使命–项目管理办公室幕后的老板是谁？
项目管理办公室的不同定位及其来源–PMO到底是领导还是打杂的？
项目管理办公室的三大职能和19类典型职责–好的PMO长什么样？
分组讨论与点评1：PMO定位思考；
第四章 PMO在不同类型的组织结构中的演变
带有临时性项目群与项目办公室的组合项目办公室结构
*部门项目管理办公室结构
大型集团项目管理办公室结构
金融行业三层项目管理办公室结构
国营制造企业三层项目管理办公室结构
科研机构项目管理办公室结构
互联网行业集团信息技术部两层项目管理办公室结构
分组讨论与点评1：PMO的职能规划
第五章 如何在中国特色下建设PMO
企业管理走向成熟的演进路径；
企业格局演进的目标；
PMO与组织级项目管理建设过程中的中国特色是什么？
PMO与组织级项目管理体系建设的五个层次；
从无PMO到组织级PMO的多维度实施路径
PMO生存的挑战之明确PMO的管辖边界–知道你动了谁的奶酪吗？
PMO生存的挑战之获取领导的支持–知道领导为什么不响应你的要求吗？
PMO生存的挑战之证明PMO的价值–知道别人为什么不认同你的价值吗？
课堂案例1：某知名企业信息技术中心PMO与组织级项目管理体系建立的实施路径
课堂案例2：某知名能源企业PMO与组织级项目管理体系建立的实施路径；
分组讨论与点评1：企业级PMO建立的实施路径设计；
第六章 通过科学的绩效和激励机制实现PMO的价值
建立项目的绩效评价标准；
明确项目经理的绩效评价标准；
建立统一的项目奖金分配机制；
建立以评估收益为目的项目后评价机制；
根据企业特点，提炼项目经理的能力模型；
为项目经理规划一个职业发展路径；
课堂案例1：某知名化工行业央企基于卓越绩效理念的项目绩效评价设计示例
课堂案例2：某知名国内互联网公司IT项目成员考核方案；
课堂案例3：某知名美资芯片研发制造公司产品项目经理绩效评价模型；
课堂案例4：某知名民营IT科技公司项目考核与激励体系
相关工具1：产品项目经理绩效评价模型；
分组讨论与点评1：项目经理能力模型设计；
