北京清晖项目管理的组织级项目管理—体系建设、运营与绩效管理培训帮助学员通过课堂练习，将学到的方法与自己的组织现状的问题进行匹配并探讨可行的解决方案。
一个组织做好一个项目并不难，难的是把所有项目都做好，而这恰恰是每一个卓越的组织持续追求的目标，也是组织成功实现战略目标的必要保障。
在很多组织中，项目管理的*是分散的，缺少宏观的统一的管理。各个项目团队更注重的是实现各自项目的目标，有时候还会因此互相抢夺稀缺资源，从而影响了组织的整体战略目标。在一些组织中，甚至个别重点项目占用了组织几乎所有稀缺资源以确保其绩效，而阻碍了其他大批项目的开展，最后该重点项目成功了，组织的整体战略目标却没有达到。
近些年来，越来越多的企业纷纷开始成立项目管理办公室(PMO)，尝试建立组织级项目管理体系。这标志着企业对项目管理的关注点已经逐步由单纯关注项目层面的工具方法提升到关注企业层面的系统化项目管理机制的建立与完善
解决组织多项目管理的问题是一个复杂的工程，绝不是仅仅建立一个PMO或是进行一次流程梳理就可以解决的，它会涉及企业管理的各个方面，从组织战略到项目资源调配，从单项目管理到组建项目群，从项目文档管理到数据分析与决策支持，从项目经理的选拔任命到绩效设计与管理。
为了帮助组织建立一个系统化的管理机制，来支撑企业的不断创新和转型。穿插经典的企业案例，并以开放式研讨的方式，让学员充分的理解组织级项目管理的方法，PMO的建立、运作与绩效管理，提升项目管理意识，提高PMO的实际运作能力。
理清思路：帮助学员建立组织级项目管理的全景图，理清提升组织级项目管理水平的思路，明晰优化组织级项目管理的几个不同角度及切入点。
*解决问题的方法：结合课程提供的常用工具，通过课堂练习的方式，尝试将学到的方法与自己的组织现状的问题进行匹配并探讨可行的解决方案。
*括但不限于总裁、总经理、分管项目管理和人力资源管理的副总裁或副总经理等；
运营总监、项目总监、人力资源总监及与项目相关的各部门负责人；
项目管理办公室或项目管理部负责人；
承担组织级项目管理流程优化的项目经理及核心成员。
课程时长：3天
实用性---问题导向，以解决学员在企业管理中遇到的问题为导向
易学性---清晰有条理的分析思路和展示思路，易于掌握
适用性---最有广泛适用性的方法论、工具和模型，让您在问题面前“见招拆招”
权威性---培训与咨询兼任，无可比拟的导师——多年企业复杂项目管理背景+*顾问的经验+优秀的授课技巧+问题导向，战略导向的视角
课程章节
课程内容
模块1 -多项目管控的基础*
课堂案例1：某股份制银行项目分类分级模型；
模块2 –多项目统筹管理的维度一：项目的集中管控
课堂案例1：某知名民营IT科技公司项目立项流程和模板
模块3 -多项目统筹管理的维度二：建立基于项目的授权和进展汇报机制
课堂案例1：索尼爱立信全球TTM（Time to Market) 产品项目管理流程
模块4 -多项目统筹管理的维度三：成立PMO -- 多项目管理办公室
课堂案例1：某美资芯片研发制造公司全球项目管理办公室组织结构；
模块5 -多项目统筹管理的维度四：建立项目组合管理机制
课堂案例1：某股份制银行卡中心项目分级评分标准；
模块6 -多项目统筹管理的维度五：建立项目群管理机制
课堂案例1：某股份制银行项目群示例；
模块7 -多项目统筹管理的维度六：建立基于项目的绩效评价和激励机制
7.1 建立项目的绩效评价标准；
课堂案例1：某知名化工行业央企基于卓越绩效理念的项目绩效评价设计示例
模块8 -多项目统筹管理的维度七：培养各类项目管理人才
课堂案例1：基于ICB的项目经理能力指标库；
1.1 搞清楚在自己的企业里什么叫项目；
1.2 明确我们要管哪些项目？
1.3 根据项目特点，给项目分类；
1.4 根据项目的重要性，给项目分级；
课堂案例2：某知名物流行业集团信息技术部项目分级评价标准；
相关工具1：组织级项目分类分级矩阵；
分组讨论与点评1：识别组织内不同模式的项目*；
分组讨论与点评2：将组织内的项目分类分级；
2.1 建立顶层设计的思路
2.2 统一任命项目经理；
2.3 明确项目内各类人员的角色和职责；
2.4 建立统一的立项和结项流程；
2.5 建立项目文档归档和知识库管理机制；
课堂案例2：某国营风电制造业研发和工程项目立项要求 ；
课堂案例3：某知名央企项目集中管控机制；
课堂案例4：某知名芯片研发制造公司全球NPI Process；
相关工具1：标准化项目管理团队结构和角色；
相关工具2：项目启动研讨会议程；
分组讨论与点评1：设计项目立项评审的评审要点；
3.1 明确项目组织的层级；
3.2 设计不同层级授权的内容和权限；
3.3 设计监督机制；
3.4 规范项目定期汇报和沟通机制；
3.5 建立项目重大问题和风险的汇报和升级渠道；
课堂案例2：某知名外资汽车自动化企业全球产品项目管理流程；
课堂案例3：某国营烟草企业以项目办为核心的项目汇报机制
相关工具1：问题和变更控制模型；
相关工具2：风险研讨会议程、计划研讨会议程、经验教训研讨会议程；
分组讨论与点评1：设计授权机制与容许偏差；
分组讨论与点评1：制定关键利益相关方沟通策略；
4.1 根据企业的战略方向，明确PMO在当前阶段的定位；
4.2 根据企业文化，设计PMO的组织结构；
4.3 根据需要，设计PMO的职能；
4.4 成立项目指导委员会；
课堂案例2：某全球知名英资认证培训公司中国区项目管理办公室架构 ；
课堂案例3：某知名民营科技公司PMO的主要职能结构 ；
相关工具1：组织级项目管理办公室的功能地图 ；
相关工具2：PMO管理评价表 ；
分组讨论与点评1：设计项目管理办公室结构 ；
分组讨论与点评2：设计项目指导委员会 ；
5.1 打通从组织战略规划到各类项目交付关联关系；
5.2 根据企业的治理结构，确定项目组合管理的职能和边界；
5.3 根据企业组织结构，设计项目组合管理相关的角色和职责；
5.4 建立企业统一的项目优先级管理机制和风险监督机制；
课堂案例2：某IT科技公司项目分级评分标准；
相关工具1：用于设定项目优先级的组织级项目打分模型；
分组讨论与点评1：设计组合管理的项目评分模型；
分组讨论与点评2：选取风险应对措施
6.1 识别需纳入项目群管理的范畴的大型项目
6.2 设计项目群管理的组织结构和角色职责
6.3 明确项目群管理的内容；
6.4 定义项目群管理相关流程；
课堂案例2：某知名物流行业集团信息技术部项目分级评价标准；
相关工具1：项目群影响矩阵；
相关工具2：标准化的项目群组织结构；
分组讨论与点评1：识别项目群管理的适用范围；
分组讨论与点评2：设计项目群组织结构 ；
7.2 明确项目经理的绩效评价标准；
7.3 明确项目组其他角色的绩效评价标准；
7.4 建立统一的项目奖金分配机制；
7.5 建立以评估收益为目的项目后评价机制；
课堂案例2：某知名国内互联网公司IT项目成员考核方案 ；
课堂案例3：某知名美资芯片研发制造公司产品项目经理绩效评价模型 ；
课堂案例 4：某知名民营IT科技公司项目考核与激励体系
相关工具1：产品项目经理绩效评价模型；
分组讨论与点评1：项目经理绩效评价模型设计；
8.1 明确项目经理的角色定位；
8.2 根据企业现状，将项目经理分类分级；
8.3 根据企业特点，提炼项目经理的能力模型；
8.4 为项目经理规划一个职业发展路径；
8.5 设计各类项目管理岗位的培训组合方案；
课堂案例2：某知名美资芯片研发制造公司产品项目经理能力要求清单 ；
相关工具1：项目管理人才库；
相关工具2：项目经理能力SWOT分析；
分组讨论与点评1：项目经理能力模型设计；
分组讨论与点评1：项目经理SWOT分析和培养路径设计；
