e-HR价值的理性回归

  经过在中国二十多年的普及和发展，e-HR系统的价值已经得到企业的广泛认可，对于e-HR系统，现如今已经不存在要不要的争论，而只是在何时、以何种方式建设的问题。但是，当前也存在着对e-HR系统的错误认识，最终导致一些企业e-HR系统建设时“轰轰烈烈”，e-HR应用却“冷冷清清”，纯粹变成人力资源部“自娱自乐”的事情，甚至“束之高阁”。

  在为企业提供e-HR服务的过程中，我们发现很多企业在e-HR系统选型中存在着好高骛远、追求先进的“嗜好”，简单来讲，就是更喜欢新理念、新概念、新模式或者新模型，特别是在一些厂商的盲目引导下，偏离实际目标，头脑发热，就奔着这些高大上而去。最终却发现，不仅高大上追求不到，就连一些基本应用都很难做到顺畅稳定，e-HR系统建设举步维艰，陷入进退两难的尴尬境地。

  首先应当承认，人力资源管理经历了从初期的强调事务性*的人事管理阶段，逐步发展为注重各个模块专业化操作的人力资源管理阶段，而后又发展到高度关注与战略关联、突出强调各模块整体系统性的战略人力资源管理阶段，以及今天高度强调以获取、发展和激励人才创新能力、构建人才供应链的人才管理阶段。在人力资源管理发展的各个不同阶段上，新理念、新概念、新的管理模式层出不穷，这是每一个人力资源管理者都应当努力学习和吸取，并根据企业情况改造和引进的。e-HR系统也是沿着这一发展路径不断升级的，没有人力资源管理理论和实践的发展也不可能有e-HR系统的发展。

  同时，任何一个人力资源管理者也不能忘记，人力资源管理更高阶段的发展都是以前一阶段为基础，而不是对前一阶段的彻底否定和抛弃。即使在人才管理阶段，没有人力资源基础信息、人力资源的基础管理流程做底层支撑，人才管理的功能绝无可能实现。换言之，不管要建多高的摩天楼，都需要有扎实的基础做支撑。

  因此，对于任何一位正在准备引进e-HR系统的企业人力资源管理者，都应当坚定两个基本认识：一是不要脱离企业人力资源管理的实际现状而盲目追求所谓的先进的理念和管理模式。比如，有的企业战略目标不明确，部门职责不清晰，岗位设置不合理，却要在e-HR系统推行平衡计分卡考核体系，实施效果可想而知，倒不如退而求其次，开展计划目标管理来的适用。在管理上，有一个说法，叫做适合的才是*的，在e-HR系统建设上也一样。当然，e-HR系统在一定程度上可以推动人力资源管理模式的落地，但是也需要管理先行，是以人力资源管理模式在企业中得到认同和实践为前提的，而不是希图e-HR系统将某种所谓的先进的管理模式像天外飞仙一般导入企业，那e-HR系统势必成为无源之水、无本之木，实施中存在较大的风险。

  二是企业发展是循序渐进的，企业管理水平提升是循序渐进的，e-HR系统建设和应用过程也必须是循序渐进的，从基本应用开始，逐步过渡、发展到各种高级阶段，而不能玩“飘移”或“飞跃”，即使企业人力资源管理已经达到了相当水平。这是因为，e-HR系统运行和应用总是以最为基本的人力资源基础信息、流程为基础的，而这些恰恰构成了对很多企业的挑战。在很多具有较高管理水平的企业e-HR系统建设过程中，我们都发现这些企业不同程度地存在着人力资源基础信息不完善、流程不清晰的问题。因为，在纸笔的流程中，人的参与能够在一定程度上消除和弥补管理上的不完善，但是在e-HR系统中，任何不精确都无法兼容和匹配。当然，如果企业具有较高的人力资源管理水平，这些基础应用可以在较短的时间内完成磨合、运行顺畅；但是，我们认为这一阶段可以尽可能地缩短，但不能跨越。因此，任何企业的e-HR系统建设都是对企业人力资源管理基础的一次系统梳理和完善。

  明确了以上两个基本问题，那么我们就可以回到本文的主旨——e-HR价值回归。回归到哪里呢？一是人力资源管理基础应用，二是对企业人力资源管理运作或管理决策的支持，三是支撑企业人力资源管理持续发展带来的扩展应用。

  1、首先，正如前面所说，人力资源管理基础应用是一切e-HR建设和应用的基础，主要*括人力资源基础信息和流程。这些基础信息*括当期的，还有往期的积累沉淀，由于人员的流动和调整这些信息可能每天都在变化。而且企业人力资源管理越是深度应用和发展，越会产生更多、更复杂的信息，比如，每次对员工进行的能力和任职评价的结果、员工培训和学习的情况等等。这样来看，新的管理模式对人力资源基础信息和流程的要求只会更高而不是降低了，要求更全面、更准确、更便捷。

  2、其次，对企业人力资源管理运作或管理决策的支持，是指企业人力资源管理理念或模式转变为e-HR系统的功能实现并达成企业的管理目标，也就是说不管到任何时候，e-HR系统的功能实现都是落实企业人力资源管理目标的有效载体，没有功能的实现，何谈管理模式和管理价值的体现。比如，“能效九宫格”是企业人力资源管理的一种模式和理念，企业希望通过“能效九宫格”来区别对待不同潜能和业绩的员工并采取差异化的管理方式。那么，在e-HR系统Management essence管理精中还是要进行潜能、业绩评价，然后基于潜能和业绩二维矩阵的构建并根据评价结果自动将员工落入不同的区间，并自动反馈相应的管理举措。当然，对于e-HR系统来说，功能要体现管理的理念和价值，并能通过IT技术手段予以实现。脱离开这两个基本点，再先进的管理模式，再美好的愿望，也只能是空中楼阁、纸上谈兵。

  3、第三，任何企业都是不断发展的，人力资源管理也必须随之进行不断调整，这也就自然地要求e-HR系统能够支撑企业人力资源管理持续发展带来的扩展应用。也就是说，e-HR系统不能是僵化的，一旦企业人力资源管理发生调整，e-HR系统必须能够及时跟进。

  这一点看似自然而简单，但实际上却关系到e-HR系统的技术路径和商业模式这些深层次问题。要实现这一点，要么在技术上e-HR产品必须具有较强的灵活配置性能，要么就要提供个性化的二次开发和运维服务。实践中，很多e-HR厂商正是通过后者来解决技术上的短板，但很多e-HR客户往往会遇到二次开发成本高昂和服务不及时等诸多问题。特别是在中国企业人力资源管理个性化程度较高的情况下，要使e-HR产品具有较强的灵活配置性能，不仅需要技术上的*，更需要对客户人力资源管理的深厚积累。当然，也有一些企业不提供标准化的e-HR产品，而是通过个性化定制来解决这一问题，但这种模式无疑将面临一个更为严重的问题，那就是当前虽能更好地满足企业的管理需求，但是未来的任何调整都将面临问题。

  多年来从事e-HR行业的实践，我越来越深刻地体会到e-HR建设不是简单的一蹴而就，而是需要企业有系统的思考和规划，持续的坚持和投入，而e-HR系统建设的成果也正是在过程中逐步地释放和显现。正是这个原因，务实地而不是理想化地看待e-HR建设过程及其价值，是所有人力资源管理者在e-HR建设中需要进行的理性和冷静的思考。