基于ISO21500-2012标准的组织级项目管理体系建设之道

*天 项目管理标准框架的精解与案例分享

*章  全景图，基于ISO21500的组织级项目管理体系综述

• 组织级项目管理≠PMO;

• 基于ISO标准的组织级项目管理体系的顶层框架；

• 项目与项目管理的定义和本质；

• 基于项目管理体系大幅增强组织战略规划落地的能力；

• 基于项目管理体系增强组织对潜在投资机会的价值评价能力；

• 基于项目管理体系加强组织的收益实现能力；

第二章  站在组织环境下谈项目管理

• 项目环境、组织环境与外部商业环境;

• 通过项目组合、项目群（集）和项目打通由规划到执行的路径；

• 项目治理体系与企业治理体系的整合；

• 企业项目*与企业日常运营*的协同；

• 基于项目利益相关方的特点设计和构建项目的组织结构；

• 项目从业人员的能力特征和发展路径；

• 项目的寿命周期和制约因素；项目中的项目管理、交付过程和支持过程三者之间的协同关系；

第三章  有效控制项目节奏的项目管理的五大过程组

• 基于五大过程组和十大主题组的项目管理框架；

• 基于过程方法的项目管理;

• 帮助项目团队确定方向和目标的启动过程组；

• 帮助项目团队就项目实施过程和分工达成共识的项目规划过程组；

• 确保项目团队按既定目标前进的执行过程组；

• 确保项目过程绩效和结果绩效*化的监控过程组；

• 避免项目团队虎头蛇尾的收尾过程组；

• 项目管理五大过程组之间的区别与交互；

第四章  实现多快好省的项目管理十大专业主题

• 专业主题：贯穿项目始终的项目管控主线；

• 提升系统化思考和管理能力的综合主题；

• 提升人际关系能力的利益相关方主题；

• 提升维护项目边界能力的范围主题；

• 提升资源的有效分配和使用的资源主题；

• 提升时间有效利用能力的时间主题；

• 提升成本节省能力的费用主题；

• 提升管理不确定性能力的风险主题；

• 确保项目交付物能够被认可的质量主题

• 提升供应商管控和商务能力的采购主题；

• 确保项目团队形成协同和合力的沟通主题；

第二天 项目管理详细过程的串讲和案例分享

第五章  具体任务，项目管理*分解下的三十九个子过程

4.3.2 制定项目章程;

4.3.3 制定项目计划；

4.3.4 指导项目*；

4.3.5 控制项目*；

4.3.6 控制变更;

4.3.7 关闭项目阶段或项目；

4.3.8 收集经验教训；

4.3.9 确定利益相关方；

4.3.10 管理利益相关方;

4.3.11 定义范围；

4.3.12 创建*分解结构；

4.3.13 定义活动；

4.3.14 控制范围;

4.3.15 建立项目团队；

4.3.16 估算资源；

4.3.17 定义项目组织；

4.3.18 提升项目团队；

4.3.19 控制资源；

4.3.20 管理项目团队；

4.3.21 排序活动；

4.3.22 估算活动持续时间；

4.3.23 制定进度；

4.3.24 控制进度；

4.3.25 估算费用；

4.3.26 制定预算；

4.3.27 控制费用；

4.3.28 识别风险；

4.3.29 评估风险；

4.3.30 处理风险；

4.3.31 控制风险；

4.3.32 质量策划；

4.3.33 执行质量*；

4.3.34 执行质量控制；

4.3.35 采购策划；

4.3.36 选择供应商；

4.3.37 管理采购；

4.3.38 沟通策划；

4.3.39 发布信息；

4.3.40 管理沟通；

第三天 项目管理体系建设路径的精解与演练

第六章  项目管理体系的建设路径

• 勾画吸引人的愿景;

• 组建以项目管理体系建设为目的的项目群组织

• 识别和评估组织的现状和挑战；

• 设计项目管理体系建设完成后的蓝图；

• 分阶段规划项目管理体系建设的实施路径；

• 实施过程的评审和控制；

• 组织级项目管理体系成熟度的评估

课堂演练：

(1) 沟通项目管理体系建设的愿景

(2) 设计项目管理体系建设的蓝图

(3)设计项目管理体系建设的实施路径

【部分案例来源】

• XX知名互联网招聘公司集团信息管理部；

• XX知名航空公司集团信息管理部项目群管理办公室；

• XX知名外资半导体公司芯片类全球产品项目管理办公室；

• XX知名外资移动电话制造商全球供应链运营项目管理办公室；

• XX知名民营速运集团下属信息技术公司；

• XX知名央企下属研究所科研管理办公室

• XX知名国营烟草企业组织级PMO；

• XX知名风电产业集团；

• XX知名银行信用卡中心；

• XX知名房地产集团；

• XX知名电力行业信息通信产业集团；