心理咨询师考证
在心理学发展的今天，它已经渗透到了我们生活每一个角落。无论在哪，无论干什么，我们都能找到心理学的存在。在企业中，招聘、培训、评价员工等含盖了很多心理学内容。管理*中就有很多组织行为学元素，设计产品时，为了让产品操纵更容易、更有效，也要考虑心理层面的影响。从心理学技术展开，帮助管理者在识别人才、用好人才、培育人才的过程中，改变一贯主观判断的做法，迅速掌握行为心理学的方法，使管理者获得有效而实用的选材技能，从而提高自我的竞争力。
目前世界上心理咨询师服务的一种重要形式是EAP（精神健康）服务，服务对象是世界500强企业，现在75%的世界500强企业都选择为员工提供EAP服务。
在我国的心理咨询师职业蕴藏着巨大的潜力，有着广阔的发展前景。心理咨询师不仅可以自主执业——拥有自己的心理咨询中心，还可以担任大中小学校心理教师、医院心理科咨询师、企业心理咨询师、企业心理顾问。
人力资源培训中心不仅在教学内容和课程设置上做到中西贯通、创新务实、学以致用，用最先进的人文理念和最实用的实践方法引导心理学兴趣爱好者们更好的解决*和生活上遇到的问题，并且着力培养心理学爱好者的文化底蕴和人文精神。并为您提供全方位的心理指导服务！
授课内容、教材、师资、课程安排：
（1）授课内容：按照《国家职业资格培训教程》和《心理咨询师培训讲义》的内容，通过课堂讲授、案例分析、现场督导和专题讲座，培养符合国家标准，具有较高理论和技能水平的高级心理咨询师专业人才。系统传授心理咨询师必需掌握的心理测量、心理诊断、心理咨询、心理督导的理论和技能以及成功的咨询督导经验。
◆ 基础心理学知识
◆ 社会心理学知识
◆ 发展心理学知识
◆ 变态心理学与健康心理学知识
◆ 心理测量学知识
◆ 咨询心理学知识
作团队的沟通技巧
沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。沟通存在于企业管理的每个环节。有效的沟通能为组织提供*的方向、了解内部成员的需要、了解管理效能高低等，是搞好企业科学管理，实现决策科学化、效能化的重要条件。
有人说：“沟通就是，我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果团队同伴不喜欢，也没办法!”从目的上讲，沟通是磋商共同的意思；即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我们认为，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。
产生有效沟通障碍的原因
在日常的沟通行为中，常常因为一些“意外”而使沟通无法实现，更要命的是一甚至会出现相反的效果。这些情况都表明，沟通出现了障碍，有一些因素影响了信息的有效传递。
实现有效沟通的障碍主要有以下原因：
个人原因
个人原因又有以下几种情况：1)人们对人对事的态度、观点和信念不同造成沟通的障碍。知觉选择的偏差是指人们有选择地接受，例如，人们在接受信息时，符合自己利益需要又与自己切身利益有关的内容很容易接受，而对自己不利或可能损害自己利益的则不容易接受。
(2)个人的个性特征差异引起沟通的障碍。在组织内部的信息沟通中，个人的性格、气质、态度、情绪、兴趣等差别，都可能引起信息沟通的障碍。
(3)语言表达、交流和理解造成沟通的障碍。同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。在一个组织中，员工常常来自于不同的背景，有着不同的说话方式和风格，对同样的事物有着不一样的理解，这些都造成了沟通的障碍。
影响组织沟通的因素有哪些
1.认知因素
影响沟通网络形成的个人因素*括：技术专长、开放性、表达能力等。人们的认知因素会直接影响沟通的效果。首先，在沟通过程中，需要对信息进行“译码”，这时，信息发送者的可信度，以及发送者对于接收者或“听众”敏感性，都对于沟通效果有显著影响。人们的背景、经历等也会影响对于讯息的解释。其次，人们的判断和思维能力对于沟通信息的编码与解码具有很大的影响，由于同样词语对于不同人员可能具有不同的“语义”，因而对“同样的语言”容易给予不同的信息加工或在编码与解码之间不兼容，从而造成沟通偏差。第三，各人的参照框架会有较大的差异，处于*线的员工、主管等具有不同于中高层经理的参照框架，因而产生内隐性的沟通歪曲和偏差。第四，人们在沟通中倾向于表现出某种“选择性倾听”，以至于阻碍新的似乎有所冲突性的信息加工，并且在上行沟通中起到“过滤”的作用，例如，下属对上级保留不利信息。各级员工不同的选择性注意和知觉水平会在很大程度上制约沟通者对于信息的选择、筛选、搜寻、加工和反馈，也会由于经验不同，而对于相同沟通信息作出不同的解释。研究表明，过滤是组织沟通中常见的由于传递不良、信息弱化等带来的问题。为了克服认知方面的问题，需要从接收者的角度对讯息加以编码和传递；并通过直接提问和回顾沟通内容等方式，减少沟通问题。同时，管理者应该把沟通差误看成一种学习机会，营造双向沟通的气氛。
2.价值取向因素
在任何沟通情景中，人们的兴趣、价值观取向会影响对信息作出价值判断，这是指在完整接受沟通信息之前赋予一定的价值。这一倾向主要受各人经历和信息评价的影响。同时，信息源的可信性知觉也是沟通中十分重要的因素。研究表明，接受者的信息源可信性知觉会直接影响其观点和行动。例如，下属对于来自经理的信息会受到他们对经理的评价，特别是他们与经理的相处经历。
3.任务因素与环境因素
沟通的时机、通道特点和所使用的媒体，对于沟通质量影响很大。同时，任务特征是决定沟通网络模式的关键因素：如果群体的主要任务是决策，就需要采用全通道沟通网络，以便为评价所有的备择方案所需要的信息；如果群体的任务主要是执行具体*任务，则需要构建链式网络或轮式网络，这时，群体成员之间的沟通对于完成任务并不重要。时间压力也是沟通的重要障碍之一，例如，时间压力会导致“短路”、短时内信息超载等。群体成员的*环境会对沟通的频次和互动类型产生巨大的影响，这些因素*括*场所、地理位置、办公地点等。这里还*括社会心理环境因素，如群体内聚力与气氛、上下级关系、群体规范等因素。此外，电子商务和互联网的迅猛扩展，也使沟通网络得到了新的发展
让董事会与高管层打开坦诚合作的沟通之门
根据我们在董事会的*体验以及与上百名董事和公司高级管理人员的座谈，我们有相当的把握认为董事会会议室内的不当行为确实存在。常见的典型问题有：
1、公司CEO的自卫心理很强，不愿坦率面对董事会。结果，讨论的气氛总是很紧张，变成互相质询。董事们不得不隐藏和放弃自己的观点。
2、公司管理层向董事会提供的材料很混乱，或仅仅将既成事实的决策通告董事会。结果，董事会没有机会探究其他可替代的行动方案。
3、董事们感到自己的提议不受重视。这可能导致形成一个消极的董事会，董事们“失去兴趣”，不再试图提出自己的看法。
4、董事们利用董事会会议彼此评判，力图证明自己的聪明才智或证明自己已经理解了董事会报告；或花时间夸耀他们曾经*过的其他公司运作多么完美。结果，董事会的讨论成为“表演”，却没有也无法解决公司的重大问题。
5、当公司管理层报告坏消息时，董事会成员“炮轰管理层”，结果，以后坏消息来得更迟，经常迟得不可收拾。
6、董事们说得多，听得少。他们希望自己受到尊重，和公司高层管理人员的“谈话”也多是单向的。结果，董事们无法适当地验证自己的观点，也不清楚管理层的想法。
7、公司CEO垄断会议时间向董事们灌输行业和公司的发展现状。结果，几乎没有时间留给其他的会议日程，董事们也失去了讨论的机会。
8、独立董事们的“执行会议”（该会议排除*括CEO和执行董事在内的公司管理层）混乱并冗长。结果，董事会的其他成员因时间的浪费而失去耐心，CEO也越来越焦躁，用一个形象的比喻：他在地板上来回地踱步，愤怒地问：“他们在那里做什么？”
9、公司董事会*过分关注按时结束会议。结果，重要的讨论被压缩了，会议日程上的最后一个议题在混乱中结束，董事们纷纷合上公文*向门口走去。我们曾经说过，这一问题经常因会议日程安排过满而恶化。
10、公司CEO和董事会*没有就各自承担的任务达成共识。结果，董事会会议的内容可能没有很好地规划，独立董事们对谁负责董事会的审议程序感到迷惑。
