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项目进度管理策略为了*项目的顺利实施，IT与业务部门制定了详细的项目进度管理策略，主要从以下三方面着手，希望对大家的学习有所帮助。

加强对供应商项目进度的管理

这是根据IT部门需要多方合作的基础而提出的。
公司与各供应商的项目进度统一，将*项目的进度。
目前大多数企业对企业内部的项目团队有较强的管理，而很难*外协企业的项目进度。
这就需要企业在与供应商谈判时就强化他们的进度意识。将项目的进度写进合同，或作为附件与合同具有同等效用，同时明确违约责任。
只有这样，才能从根本上建立起以网络计划技术管理项目的框架。
在项目的进行过程中，IT建立起一个有效的协调机制，*供应商与公司业务部门的充分沟通，确保进度的一致性。
这其中包括每周的IT部门、业务部门、供应商的三方项目例会，每周SGM IT与北美GM IT项目例会，每周SGM业务部门与对口的北美业务部门项目例会等。
另外在项目结束时，对供应商提供的产品方案或服务的验收标准(时间、质量等)也是IT重点关注的部分。

监控关键环节，实现动态平衡

项目的进度管理并不是一个静态的过程，项目的实施与项目的计划也是互动的。
在项目进度的管理过程中，需要不断调度、协调，*项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。
利用关键路径法，将项目各阶段及其子任务的AON网络图描绘出来，并计算出关键路径和时间，成为优化项目实施的核心。
实战案例
以项目定义阶段业务需求子任务为例：
*阶段
绘制AON网络图
第二阶段
计算任务关键路径和时间
第三阶段
确定业务需求调查部门
第四阶段
监控项目进度
第五阶段
合理调配资源
第六阶段
将*放到看板上面去
由于需求征集涉及的部门广泛，周期长、更改频繁，加之业务部门和供应商团队的时间配合问题，成为项目实施的一个瓶颈。
吸取以往IT项目的经验和教训，项目组在前期就绘制了完整的AON网络图。
在AON网络图的基础上，计算出该任务的关键路径和时间。
在此基础上确定了业务需求调查的关键部门，这些部门均分布在关键路径上，同时需求调研周期较长，分析也较深入。
项目定义阶段业务需求关键路径和时间图例项目组根据该图严密监控项目的进度，并进行合理的资源调配。
当然随着项目的实施，关键路径可能会由于一些情形而发生变化。
项目的Delay可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路。
因此，项目组成员需要随时跟踪项目的最新计划，确保即时关键路径上任务的进度。

明确每个成员的责任

对于项目中相对独立的关键任务组采用专项承包的方式，设立子项目，即定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保关键任务的进度。
根据GDM项目的特点，SGM IT建立完整的项目组织机构图和相关责任制度，将进度计划指标的完成情况与业务部门、各供应商的利益分配结合，
做到责、权、利一体化，“制度重于技术”，在SGM体系流程就是*的项目实施方法和依据。

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